ЛЮБОЙ ПРОЕКТ МОЖНО ПОДНЯТЬ!

21.05.2009

Андрей Шадрин принял предложение стать генеральным директором «ООО типографский комплекс «Девиз» осенью прошлого года. Перед ним стояла задача— подготовить предприятие к кризису. Прошло более чем полугода, и уже можно говорить о результатах проделанной работы: в то время как многие типографии сегодня «терпят бедствие», «Девизу» удается сохранять объем прибыли уровня октября 2008 года.

 

— Вы руководили такими предприятиями как «Нефтебаза Ручьи», «Пластполимер» и «Уралэлемент». Как вы пришли в полиграфию?

 

— Последние 9 лет я фактически являюсь кризисным управляющим. Причем я работаю то на частных то на «государственных». Меня приглашают на те предприятия, которые находятся либо в тяжелом состоянии, либо в банкротном, либо приостановлены. В частности, 9 лет назад меня пригласили на предприятие «Пластполимер», которое к тому моменту в течение полутора лет находилось в процедуре банкротства. Каждый месяц собственник вносил на расчетный счет предприятия миллионы для того, чтобы просто раздать их в виде зарплаты. Через 4 года, когда я это предприятие покидал, оно приносило заметную прибыль. «Уралэлемент» — та же самаяситуация. Предприятие отстояло в течение полутора лет полностью замороженное, имело колоссальные долги, 27 исполнительных производств по судебным искам кредиторов… Я его запустил, разрулил все проблемы с долгами, и предприятие до сих пор прекрасно работает. В апреле этого года я, наконец, сложил там полномочия. Подобная история происходила и с «Девизом». Собственники в ожидании грядущего кризиса обратились ко мне в сентябре с просьбой ознакомиться с предприятием и, если меня это заинтересует, взять его под управление. Соответственно, первого октября я пришел сюда готовиться к кризису. В то время, когда все еще было на подъеме, я уже активно готовился, обрезал всевозможные накладные расходы. И в итоге добился положительного результата, поскольку сегодня предприятие имеет прибыль даже больше, чем на тот момент.

 

— В какой области вы бы хотели продолжать трудиться?

 

— Я лет 10 назад сделал вывод, что хочу заниматься промышленностью. И так получается, что меня, плавно переставляя с места на место, все время сюда и заносит. Другая беда, что промышленности стало меньше. А так я занимаюсь тем, чем хотелось бы.

 

— Ранее вы не имели никакого отношения к полиграфии. Не трудно ли было перестроиться?

 

Нет, поскольку генеральный директор — это главный кадровик, его задача — обложить себя со всех сторон профессионалами и правильно распределить полномочия. Что касается собственно бизнеса, то между строительством торпед и печатью журналов нет особых различий. Это некие производства, минимально относящиеся к творчеству, развивающиеся по одним и тем же законам. Планирование и бюджетирование — общие правила любого управления.

Надо было сделать выбор: ровно понизить всем зарплату или сократить количество бригад. По ряду подразделений провели сокращение, достаточно жесткое — порядка 20-25% коллектива. Можно сказать, что 10% были балластом».

 

— Вы предпочитаете подбирать профессионалов или самостоятельно воспитывать их?

 

— Предпочитаю подбирать. Но благо, что типографский комплекс «Девиз» имеет уже 14 летнюю историю. Поэтому с профессионалами здесь дела обстоят лучше, чем где-либо. И единственная задача заключалась в том, чтобы расставить людей и наделить полномочиями. Фактически от нас из топ - менеджеров никто не ушел, мы их просто перерасставили. И создали структуру ответственности по участкам. Предприятию не хватало организованности.

 

— Насколько известно, за последние полгода с предприятия было уволено около 100 сотрудников…

 

— Значительно больше. Мы сократили порядка 150 человек. Естественный процесс, поскольку типография осуществляла свой переезд. Она находилась на двух площадках: в Угольной гавании здесь, на улице Трефолева. Переезд из Угольной гавани был осуществлен в августе. Месяц назад площадка была окончательно ликвидирована. Это было важным решением, так как были сокращены все энергетические затраты, по персоналу, логистике. Тогда проводилось переоснащение новым оборудованием, была установлена новая печатная машина

Goss 70 вместо двух маленьких печатных машин. Шли параллельные работы на двух площадках. Здесь уже в полном составе трудились смены, но машины еще ничего не производили. А в Угольной гавани продолжали работать, поскольку заказы не прекращались, издания надо было выдавать. Это автоматически приводило к удвоению численности работников. И с первого октября мы начали приводить их количество к тому расчетному числу печатников, которое необходимо было для нашего комплекса. Кроме того, в ожидании сокращения заказов мы в какой-то степени оптимизировали численность работающих на машинах черно-белой и листовой печати. Также достаточно внимательно прошли по службе управления. Решения, которые вырабатывались, были совместными. Первый раз мы с печатниками сели обсуждать ситуацию спустя три месяца после моего назначения. Надо было сделать выбор: ровно понизить всем зарплату или сократить количество бригад. По ряду подразделений провели сокращение, достаточно жесткое — порядка 20_25% коллектива. Можно сказать, что 10%были балластом. Когда на предприятии много денег, иногда происходит так: человек уже давным-давно перестал работать, но у руководства не поднимается рука его уволить, ему продолжают платить зарплату. В этот момент хорош новый человек, потому что у него нет авторитетов. Встретив в коридоре пару раз такого работника, я начинал спрашивать, кто это и почему он еще не уволен.

 

— Вы достигли тех результатов, к которым стремились?

 

— Да, безусловно. Причем мы никоим образом не порушили управляемость предприятия. Я считаю, что даже улучшили. И одновременно смогли добиться того финансового результата, которого хотели. На всех типографиях сократился объем печати. На газетно-журнальной полиграфии сокращение составило порядка 30%. На листовой печати — порядка 50%. И при таком снижении, которое автоматически повлекло за собой падение цен на услуги, мы ушли на уровень цен 2006_2007 годов по некоторым позициям. И тем не менее, мы сохранили объем прибыли уровня октября прошлого года. И продолжаем ее наращивать. Что интересно: в январе, феврале, марте наша прибыль росла.

 

— Некоторые полиграфисты отмечают, что сейчас идет процесс стабилизации. Вы согласны с этим?

 

— Никоим образом. Я бы это стабилизацией не назвал. Некая промежуточная ступень на самом деле наступила, поскольку по ценам все обвалились фактически до бумаги и краски. Не секрет, что типографии закрываются одна за другой. Только в Москве закрылось приблизительно 50 листовых типографий. Закрываются и более крупные. Вся российская полиграфия — полностью на импортной полиграфической базе. Соответственно, она вся откредитована. Ничего у нас отечественного нет, к сожалению или к счастью — не знаю даже. Соответственно, те, которые сейчас смогли вовремя перестроиться и сориентироваться, сохранили определенную норму рентабельности и кризис переживут.

 

— На производство какой продукции ориентирована типография «Девиз»?

 

— Основной нашей продукцией является, конечно же, газетная. Здесь мы безусловные лидеры на Северо-Западе. По объему в полосах мы производим 2/3 газетной продукции, которую потребляет Петербург и область. Это я оцениваю по объему перерабатываемой нами газетной бумаги. Достаточно серьезное у нас производство журнальной продукции, которое основано на технологии горячей сушки. Это и мелованная, и газетная бумага.

 

— Кто для вас идеальный заказчик?

 

— Естественно, для нас самый важный заказчик — издатель высокотиражных полноцветных газет. То есть именно на этом заказе мы сможем проявить все наши основные преимущества: скорость, количество полос, большие тиражи. Однако это не значит, что мы пренебрежительно смотрим на 8-12 полосные издания. Также мы очень хорошо представлены на рынке справочников. Мы можем успешно их печатать на всех наших машинах. Я считаю, что для таких изданий как «Стройка» (наш очень хороший клиент), «Бюллетень Недвижимости», «Недвижимость Петербурга» наша типография является лидером на этом рынке. Они очень интересны для нас как клиенты, потому что позволяют проявить все наши возможности. Важно предложить клиенту лучшее, его нужно обаять не только улыбкой и голосом, но также своими возможностями. Что касается чисто человеческих отношений с заказчиками, то мы всегда старались их выстраивать как партнерско-дружеские, особенно с теми, кто с нами уже по 8_10 лет. Но это вовсе не значит, что клиент без истории для нас не интересен. В принципе, мы всегда росли вместе с нашими клиентами. То есть типография сама начиналась с одной машины — черно-белой старенькой King, которой уже не существует (о чем мы, кстати, очень сожалеем, потому что задумываемся об открытии музея через некоторое время). Весь этот огромный парк машин был создан не потому, что руководство здесь сидело и думало, куда же развиваться дальше. Парк создавался в сотрудничестве с нашими клиентами. Например, первая линия склейки покупалась непосредственно под справочники. Вторую линию склейки мы приобрели одними из первых в городе. И появилась она именно потому, что развивались наши клиенты, такие как «Бюллетень недвижимости». Они росли и становились настолько мощными, что им необходим уже был корешок в 4 см, который не позволяло делать предыдущее оборудование. И несмотря на то, что это был единственный клиент, которому такое оборудование было нужно, мы поняли, что должны его купить. Потому что для нас партнеры, с которыми мы пережили и хорошие, и плохие времена, очень важны. Все наши мощности мы наращиваем для того, чтобы соответствовать требованиям клиентов. Естественно, это у заказчика вызывает положительные эмоции. Не секрет, что многие издания в настоящее время испытывают трудности, связанные с финансовыми планами. Мы всегда стараемся найти с нашими клиентами общий язык. И в то время, когда, казалось бы, надо думать только о своем кармане, мы стараемся находить возможности для компромисса: финансовые или чисто технологические. То есть садимся с клиентами и обсуждаем, как чисто технологически можно было бы сделать издание дешевле, чтобы при этом ни одна из сторон не терпела убытки. Мы оптимисты, верим, что кризис приходит и уходит. И если мы поддержим клиента сегодня, то завтра он просто по каким-то моральным соображениям уже не побежит искать чего-то лучше, а будет с нами.

 

— Как вы поддерживаете клиента?

 

— Не секрет, что оборудование имеет определенный лимит. Та же машина KBA COMPACTA делает 24 полосы, то есть за раз печатает издание, которое уже может быть сшито и обрезано. Когда минимум операций, естественно, себестоимость ниже. И так у каждого оборудования есть свои нюансы. Раньше клиент не обращал внимания на количество полос, финансы позволяли. Сегодня мы можем рассказать ему, что если сделать, например, на несколько полос больше, то это будет стоит намного дешевле. Мы просто подсказываем клиенту какие-то шаги. Мы предлагаем перейти на другие сорта бумаги, мы постоянно экспериментируем, пробуем какие-то варианты с покрытием. Раньше все хотели очень много блеска, шел ультрафиолетовый лак. Сейчас есть дисперсный лак. На мой взгляд, он дает как раз то приятное ощущение, что люди хотят, при этом значительно удешевляет продукцию. Играя количеством страниц, материалами, возможностью скрепления, замены склейки на скрепку, мы можем снизить цену издания, при этом не страдает ни одна из сторон. У нас одна из немногих типографий, где работает собственная группа технологов. Что позволяет создавать серьезнейшие прорывы по части технологии в использовании красок. Если раньше наша группа экспериментировала, какую краску брать: японскую или немецкую, то сегодня технологи пробуют отечественные краски. Мы в значительной степени ушли на краски российского производства, которые по цене почти вдвое ниже. Мало кто позволяет себе такие эксперименты. Мы позволяем. Что касается финансов: действительно, с заказчиками мы работаем по разным схемам. Это и стандартная предоплатная схема, и схема оплаты с отсрочкой платежа. Ценообразование бывает совершенно разное. Если известный издатель, с которым мы многие годы работаем, приходит с новым проектом и говорит: «Проект у меня такой, есть немного денег его толкнуть, но по стандартным ценам я не прохожу. Но мы будем развиваться. Давайте попробуем, а вдруг пойдет?». И мы готовы идти с отдельными издательствами на совместные убытки, пытаясь раскрутить проект. Иногда проекты умирают, и тогда мы несем убытки, а иногда проект раскручивается и начинает приносить прибыль.

 

Если издание говорит, давайте теперь увеличим отсрочку на месяц, значит, это мертвое издание. Если у них возник такой финансовый разрыв, он будет только увеличиваться. И смысла с таким изданием работать нет. 

 — На такие эксперименты соглашаетесь только с теми, с кем давно сотрудничаете?

 

— Да, безусловно. Особенно сегодня. В декабре 7% издателей прислали письма, что все, считайте, их больше нет. Если среди закрывшихся издательств оказывается то, которое экспериментировало, его долги уже невозвратные.

 

— Печатать издание в долг вы согласны?

 — У нас достаточно много изданий, которые пользуются отсрочкой оплат. Кризис не повлиял на их количество. Я не могу сказать, что какие-то отсрочки стали вдруг нужны… Если издание живучее, то могут быть проблемы со срывом текущих платежей, но они достаточно короткие и быстро проходят. А если издание говорит, давайте теперь увеличим отсрочку на месяц, значит, это мертвое издание. Если у них возник такой финансовый разрыв, он будет только увеличиваться. И смысла с таким изданием работать нет.

 

— Вы изменили схему сотрудничества с изданиями с приходом кризиса?

 

— Да, безусловно, ужесточили правила. Потому что доступность кредитного ресурса, которая всегда была, к которой могли прибегать издатели и типографии, снизилась. Отсутствие финансовой дисциплины приведет к невосполнимым убыткам, которые мы потом не сможем компенсировать многие годы. Поэтому, конечно, мы держимся за издателей, с которыми мы работали, которые нам понятны, которые в открытую ведут свой бизнес. Сегодня мы получаем бумагу по самой низкой на Северо-Западе цене, так как у нас прямые поставки. Мы гиганты по объемам потребления, соответственно, комбинаты по производству бумаги дают нам серьезные скидки. Мы эти скидки не пытаемся «зажать» у себя, а помогаем нашим издателям. Ведь наш бизнес не бумага, а все-таки полиграфия.

 

— Можете назвать своих основных конкурентов?

 

— А у нас нет конкурентов… Как там называется эта типография в Лондоне…? (смеется) Трудно сказать, что есть конкуренты, так как собственно газетные машины есть в городе только на трех типографиях: «Девиз», «Курьер» и «Санкт-Петербургский Газетный Комплекс». И еще в Гатчине — в «СЗПД». «ГГК» в основном специализируется на печати ежедневных изданий, у них ночная работа. «Курьер» близок к нам. «СЗПД» находится далеко, но, в принципе, по линейке продукции похож на нас. Это все достаточно крупные типографии, однако тот же самый «Курьер» в 5 раз меньше нас. А что значит большая типография? Это возможность сократить накладные расходы. Управленческий костяк, даже если ты работаешь на маленькой машине, нужен приблизительно такой же, как и при работе на гигантской машине. И это позволило нам быть конкурентными на рынке. В феврале-марте произошло достаточно резкое снижение цен на продукцию. Падали все, потому что каждый хотел сохранить хотя бы тот объем издателей, который у него есть. И это падение сегодня дошло до низшей точки. Однако мы остались в высочайшей рентабельности, так как конкурентны за счет своего объема.

 

— Какие проблемы существуют в отрасли?

 

— В отрасли проблем немерено. Во-первых, мы не имеем сегодня ни одного материала, который производился бы на территории Российской Федерации. Вся техника импортная. Соответственно, это валютный товар, который при росте курса евро и доллара пропорционально подскочил, грубо говоря, на 50%. При этом наш рынок оказался неготовым платить за полюбившийся журнал на 50% дороже. На газетной продукции это менее заметно, потому что газеты экономичнее. Вторая серьезнейшая проблема — на нее уже обращали внимание полиграфисты — установленная 15 лет назад заградительная пошлина на ввоз мелованной бумаги, которая составляет 15%. Любое издание, печатаемое в России на мелованной бумаге автоматически становится на 25% дороже, нежели точно такое же издание, напечатанное за рубежами нашей родины. Понятна логика установки этой заградительной пошлины. Считалось, что как только будет дорого завозить, начнут производить здесь, но не начали. И сегодня, в условиях кризиса, когда каждый издатель считает деньги, он понимает, что гораздо проще позвонить русскоязычным эстонцам или финнам, точно так же по Интернету сбросить файлы и наследующий день получить машину с растаможенным по льготному тарифу грузом. Еще одна проблема — энергоноситель. Известно, что принято решение не тормозить в росте энергоносители, что не положительно сказывается на любой отечественной промышленности. А полиграфия — это маленькая отрасль той же промышленности. Массу типографий поставили в такую ситуацию, в которой они ну ни как не смогут конкурировать с иностранными. Наши типографии держатся в основном на ежедневных изданиях или тех, у которых маленький тираж — их не выгодно везти из_за границы. Даже назывались цифры, что в год уходит заказов за границу на сумму порядка 700 млн. долларов.

 

— Согласны ли вы с мнением некоторых издателей, которые утверждают, что в России невозможно напечатать журнал по качеству такого же уровня, как в той же самой Финляндии?

 

— Не согласен. Я покажу вам несколько журналов, а вы попробуете сказать, какая типография местная, какая иностранная. Но, безусловно, там более оснащенные типографии, и связано это с низкой стоимостью того же самого кредитного ресурса, который необходим для переоснащения производства. У нас сегодня, как известно, он стоит 20 и более процентов в год.

 

— Как будет развиваться российская полиграфия?

 

— Есть определенные видения, что будет с рынком полиграфии. Еще раз отмечу, что рынок полиграфии — это непрерывно развивающийся и, соответственно, серьезно заинвестированный промышленный продукт. Никто не в состоянии достать из кармана десятки миллионов долларов, а любая, самая крохотная типография в такие суммы оценивается. Это постоянно модернизирующийся продукт. С учетом просто стоимости кредита сегодня все типографии оказались в достаточно жестких условиях, между молотом и наковальней. То есть, с одной стороны, необходимо снижать стоимость полиграфических услуг, с другой стороны — платить нарастающие проценты по кредитам, потому что все банки пересматривают свои кредитные условия. Более того, ряд банков просто отказывает сей_ час в кредите. Это препятствует развитию. Безусловно, ожидается продолжение сокращения объема полиграфии, что приведет к тому, что ряд типографий, который этот баланс не удержат, будут объявлять себя банкротами. Что-то рассыпится полностью, а что-то поменяет хозяев. Во всяком случае, предложение полиграфии будет уменьшаться. Трудно предсказать, как это скажется на ценах, но понятно, что придется платить столько, сколько потребуется. Так как, напомню, альтернативы у нас нет.

 

— Есть ли свободная ниша в типографской сфере?

 

— Если сегодня встал бы вопрос о поднятии типографии, да, безусловно, можно любой проект поднять. Вопрос только в сроках окупаемости. Если раньше предприятие могло выйти в план окупаемости за полтора года, то сегодня я бы с осторожностью этот срок объявлял. Поскольку ни одна конкурирующая типография своего издателя просто так не отдаст. Сегодня полиграфист готов идти на серьезные уступки для издателя, лишь бы продолжать его печатать. Сейчас типографии все оснащены по очень высокому классу. Перебить чем-то, какой-то новой машиной, уже нельзя. Более того, развитию будет препятствовать стоимость сегодняшнего кредитного ресурса.