Типография растет гораздо быстрее, чем планировалось

Генеральный директор «Новой Типографии» Оксана Дмитриева:
Типография растет гораздо быстрее, чем планировалось.

В начале апреля исполнится год, как «Новую Типографию» возглавила новый профессиональный менеджер Оксана ДМИТРИЕВА. По всей видимости, это первый человек с дипломом МВА во главе петербургской типографии. Что нового можно привнести в систему управления предприятия, всегда считавшегося одним из наиболее хорошо организованных в полиграфии Петербурга? В интервью «Печатному делу» Оксана Дмитриева рассказывает об особенностях организации стремительно растущей компании, о том, почему ей не нужен коммерческий директор, и о том, что типография не будет съезжаться на одну производственную площадку.

– Как вы стали директором “Новой Типографии”?

– Я получила второе высшее образование — диплом МВА — в «ЛЭТИ-Лованиуме», и это обучение сильно «перевернуло» голову — я стала стремиться работать в динамично развивающихся отраслях. Так я нашла и выделила для себя химическую, фармацевтическую и, как это ни странно на первый взгляд, издательско-полиграфическую, как одну из самых быстрорастущих. В 2001 году я прошла конкурс и по Президентской программе подготовки управленческих кадров стажировалась в Англии.

В 2003 году меня пригласили в холдинг, в который входит «Новая Типография», для осуществления контроллинга. Во всех незападных компаниях очень большие проблемы с учетом, с внедрением системы аналитики и контроля. Довольно быстро владельцы предложили мне познакомиться с типографией — и я влюбилась в это предприятие с первого взгляда, начала заниматься ею больше, чем другими проектами, и когда прежний директор Николай Кириллов перешел на другой проект, возглавить «Новую Типографию» предложили мне.

Западный менеджмент подразумевает эффективное управление бизнес-процессами в компании: работа над снижением потерь, внедрение новых технологий и оборудования, повышение конкурентоспособности. Наша типография развивается очень динамично, переживая вместе со своими клиентами период технического роста. Увеличивается полосность изданий, появляются новые СМИ. ужесточаются требования к качеству печати — эти и другие новые задачи ставят перед нами клиенты, и мы на них обязаны реагировать оперативно. Поэтому внимание и контроль за бизнес-процессами в типографии — наша первоочередная задача.

Наше главное богатство — высокопрофессиональный коллектив сотрудников. У нас все болеют за дело, производственный график таков, что не то что часа — пятнадцати минут свободных нет. Тем не менее мы должны не догонять производственную ситуацию, а найти ресурсы для ускорения развития типографского комплекса. И здесь не обойтись без налаживания бюджетирования, эффективного финансового менеджмента, автоматизации процессов и тайм-менеджмента.

– Вы меняли систему управления предприятием?

– Практически нет, это работающее и стабильное предприятие. Скорее я реализовывала свою концепцию наведения порядка, просила и требовала от всех организованности, вмешивалась в работу только тех подразделений, где чувствовала наличие проблем.

У любой компании, работающей на рынке более 10 лет, с численностью штата, превышающей пятьсот человек, появляются проблемы роста. Материальные ресурсы, денежные потоки, информация, время — все подлежит контролю и учету, чтобы гибко реагировать на любые изменения в бизнесе. Для меня это важнейшее правило, и я приучаю сотрудников к тому, что скоро на предприятии появится управленческая система учета рабочего времени, расписания топ-менеджеров, доступные другим топ-менеджерам и т.д. Это достаточно серьезные изменения в структуре управления — даже если не менять подчиненности. Мы постепенно идем к такой организации, и многие уже отмечают, что так работать — лучше. Конечно, имеет место ворчание по поводу бюрократии, но если «Девиз» начинался с 50 человек, а сейчас среднесписочная численность персонала типографии 600 человек — хозяйство надо организовывать по-другому.

Мои предшественники Александр Федоров и его команда во главе с Сергеем Яковлевым очень грамотно и очень вовремя начали решать проблемы автоматизации, потом этот процесс несколько замедлился, и сейчас я его вновь актуализировала, мы очень продвинулись в этом направлении. Был автоматизирован складской учет, и можно отследить судьбу каждого роля бумаги. Также был автоматизирован производственный процесс, мы знаем, сколько какой бригадой произведено продукции, созданы журналы рабочего времени по печатным машинам. Сейчас мы постепенно разрабатываем и подключаем остальные модули, включая учет по изданиям. Разработки ведутся силами своих специалистов, я не вижу смысла и возможности пользоваться готовыми программными решениями.

Мы выстроили клиентскую базу, включающую в себя исчерпывающую информацию о клиенте плюс дневник работы каждого менеджера коммерческой службы. В типографии была структура, классическая для российской организации – коммерческий директор и менеджеры. Сейчас основных клиентов веду я лично, остальных — менеджеры. Это стало следствием нашей клиентоориентированной политики. В условиях, когда значительный процент нашей выручки дают несколько ключевых заказчиков, очень важно выстроить доверительные, человеческие отношения.

– Вы считаете нормальным для первого лица крупной типографии вести ключевых клиентов?

– В данном случае да, потому что все решения принимаются на уровне генеральных директоров, главных редакторов, а иногда и владельцев бизнеса.

– По какому критерию отделяются те клиенты, с которыми вы работаете лично?

– По финансовому — в зависимости от доли в выручке типографии. В тот момент, когда я понимаю, что уход этого клиента может означать для типографии серьезный провал на длительное время, — я беру этого клиента себе.

– Сколько сейчас таких клиен­тов?

– 12-15 компаний. С другой стороны, наши менеджеры тоже растут, и когда у компаний появляется большое количество «рабочей» проблематики, я начинаю перераспределять ответственность. С первыми лицами общаюсь по-прежнему я, а вот текущие дела уже могу передать менеджеру.

– Есть еще проблема двух площадок…

– Да, и я думаю, что на обозримое будущее мы останемся с двумя площадками. Типография растет гораздо быстрее, чем планировалось, и если по плану у нас оставалось достаточно много свободных площадей как в Угольной гавани, так и на «Армалите», то сейчас на все эти площади есть свои планы по загрузке оборудованием. В Угольной гавани остался газетный комплекс, на второй площадке — журнальный. Как перевезти две машины, загруженные на 95% ежедневными изданиями? Только купить третью. А это очень серьезные инвестиции, необходимость которых необходимо рассчитать со всех сторон. Мы сейчас просчитываем огромное количество вариантов развития.

– Существует ли для вас сейчас та категория потенциальных заказчиков, которые в силу технических, или финансовых, или еще каких-то причин не могут размещать в типографии свои заказы, но которых вы поставили себе целью привлечь в ближайшее время?

– Наверное, нет. Наши нынешние клиенты растут очень динамично, мы растем вместе с ними, приобретая, например, послепечатное о борудование, которое позволит удовлетворять их новые требования. Вряд ли мы будем осваивать совершенно новые для нас сегменты полиграфии. Да, мы усиливаем участок листового офсета, еще одна листовая печатная машина будет инсталлирована в ближайшее время. Но соотношение листовой и ролевой продукции не изменится, листовые машины по-прежнему будут нацелены на изготовление полуфабрикатов – обложек и вклеек. Сейчас на «Армалите» началась коммерческая эксплуатация новой цветной ротационной машины Web Global, производительность которой в три раза превышает совокупные показатели трех наших машин King. Так что совокупные мощности типографии уже в ближайшее время вырастут не менее чем на 20%.

– Web Global , как и все печатное оборудование «Новой Типографии», приобретен не новым?

– Мы считаем для себя покупку нового печатного оборудования неокупаемым. У акционеров высокие требования по окупаемости инвестиций. Тот срок окупаемости оборудования, который на Западе считается за счастье, — семь лет — в России звучит как публичное скорбление.

– А что для вас счастье?

– Два — два с половиной года максимум. Но, естественно, когда речь идет о сравнительно небольших инвестициях, и когда соотношение цена — качество — особенности эксплуатации кричит в пользу нового оборудования, мы покупаем новое. В случае с системами CtP вариантов не было.

– В каком из сегментов полиграфического рынка вы ощущаете наиболее сильную конкуренцию?

– Сильной конкуренции практически ни в каком не ощущаю. Наиболее агрессивно мы ведем себя, пожалуй, в стремлении загрузить по максимуму листовые машины. Что касается газетной и журнальной печати — разумеется, мы не расслабляемся, мы знаем, что наши клиенты – лакомый кусочек для конкурентов.

– Из Финляндии к вам российские заказчики возвращаются? Их становится больше или, наоборот, меньше? Есть какая-то четкая динамика?

– Безусловно, возвращаются, но это пока не поток, а единичные случаи — результат хорошей работы наших менеджеров. Они могут показать клиенту, что мы печатаем не хуже, плюс отсутствие транспортных и таможенных издержек, плюс с нашими людьми заказчик может решить возникшую проблему в рабочем порядке. Например, у нас существует система поощрения сотрудников, которые выловили ошибку в оригинал макете закачика, мы стараемся помочь клиенту эту ошибку исправить. Благодарности клиентов для нас гораздо важнее дипломов и грамот.

Беседовала Ольга МЕНАХИНА